Clas Malmström

Kalla det inte förändring!

Lite mer information om föreläsningen ”Kalla det inte förändring!” och innehållet i boken ”Promotivt förändringarbete”

3 typer av förändringsarbete

Det finns tre olika typer av förändringsprocesser som behöver initieras och genomföras på helt olika sätt för att bli framgångsrika. En av orsakerna till att ungefär 2/3 av alla planerade förändringar inte lyckas leva upp till förväntningar och mål, drar ut på tiden, skapar irritation och effektivitetstapp och lidande (fr a hos engagerade medarbetare!) är att förändringsledarna initierar och genomför alla tre likadant. Två av dem är då dömda att misslyckas…

 

Tro inte på förändringskurvan!

Men, det låter ju galet att påstå att man inte ska tro på något som bevisligen finns…!?!

– Finns och finns, svarar då föreläsaren. Det beror på vad man menar med finns.

         Visst kan man ibland observera fyra (eller fem eller åtta beroende på vilken ”förändringskurva” man refererar till) faser i de reaktioner som människor genomgår då de utsätts för en omvälvande händelse som förändrar deras liv.

Det vi inte tror på är att medarbetare vars arbetsplats genomgår en förändring nödvändigtvis måste genomgå de olika faserna i den berömda förändrings-kurvan. Märkligt nog verkar alla (eller åtminstone de flesta) change management-skolor referera till denna som vore den ett fullkomligt naturligt och självklart fenomen som man ska förvänta sig i alla förändringsprocesser.

         Men så är det inte! Det är nämligen så att förändringskurvan har sitt ursprung i studier av människor som hamnat i en personlig livskris, t ex efter att ha fått ett dödsbud, men inte människor på föränderliga arbetsplatser. En skickligt genomförd förändringsprocess behöver alls inte knuffa ner de berörda medarbetarna i en krisreaktion! Tvärtom kan den bli ett lyft i livet.

 

”Huka er! Här kommer en ny konsult som ska tala om för oss hur vi ska arbeta.”

Man hör nog inte särskilt ofta denna varning uttalas högt, men ack så ofta det signaleras ungefär så på arbetsplatser. Och det är inte svårt att förstå. Föreställ dig själv att du ingår i en engagerad, yrkesstolt och hårt arbetande grupp som plötsligt en dag står inför en konsult som meddelar att han ska styra upp ert arbete. Han presenterar en fin vision och en detaljerad plan för hur detta ska gå till. Vad händer med dig och dina kolleger, tror du? Blir ni glada? Inspirerade och förväntansfulla? Entusiastiska? Knappast. En cocktail av känslor brukar infinna sig och summan av dessa brukar vara negativ. Armar läggs i kors, pannor rynkas, inte för att man är motvalls eller ”förändringsobenägen” utan pga rädsla att det som fungerar bra på arbetsplatsen ska raseras.

      Till dig som är chef skulle jag vilja utfärda följande varning: Låt aldrig en konsult tala om för din personal att de måste ändra sig! Jag har åtskilliga gånger sett vilket lidande företagsledningar kan åsamka operativa chefer och deras medarbetare (särskilt de mest engagerade) genom att begå misstaget att låta en konsult presentera briljanta problemanalyser och lösningsförslag avseende deras verksamhet.

–Men hur ska man göra då?

–Boka in en föreläsning med Clas Malmström (gärna följd av workshop där även David Loid medverkar) och ge hela gruppen en bra start på er förändringsprocess!

 

Visst driver mål förändring…. eller?!?

Svaret på den frågan är: Nej, det är inte mål som driver förändringar. I varje fall inte på det sätt som de vanligtvis används. När man ser hur mål hanteras i samband med organisatoriska förändringar, kan man inte undgå att bli förbryllad. Det finns idag omfattande kunskaper, både forskningsderiverade och från beprövad erfarenhet, om hur mål ska användas för att vara prestations- och utvecklingsdrivande, men dessa insikter verkar inte nå ut. Målhanteringen i många organisationer är inte anpassad efter vad som måste ske i den mänskliga hjärnan för att ett mål ska aktivera nya beteenden. De försök till målstyrning som dominerar idag består många gånger av pseudomål utan avsedd inverkan på medarbetarnas arbetsutförande. Ibland är de till och med så felkonstruerade att de genererar ilska, felfokusering och engagemangstapp snarare än utveckling och ökad effektivitet.

       Om möjligt är feedback ännu mer missförstått och felhanterat än sättandet av mål. Och eftersom feedback är en kraftfull drivkraft för utveckling handlar en viktig del av boken/föreläsningen om dessa mentala fenomen och hur man kan använda sig av dem som förändringsledare.

 

”Men, hur kom ni fram till den slutsatsen?!?”

Många är de chefer och förändringsledare som förvånade har ställt den frågan efter att ha upptäckt att en arbetsgrupp dragit helt andra slutsatser än man själv har gjort utifrån samma faktaunderlag. Den som misslyckas med att förankra ett förändringsinitiativ frågar sig ofta förvånat varför man inte når fram trots att man har förberett sig noga och själv är fullkomligt övertygad om att man har rätt… Som chef och förändringsledare är det viktigt att ha en grundläggande kännedom om mekanismerna i kunskapsöverföring och hur en grupp drar slutsatser utifrån olika typer av information. För att förstå hur en arbetsgrupp tolkar information, tar till sig ny kunskap, kommer fram till vad som är rätt och fel sätt att arbeta på och vad som behöver ändras, måste man också känna till gruppkulturens roll för sådana skeenden. Allt detta förklaras utförligt i en del av boken som omfattar flera kapitel där läsaren tas med på en övertygande resa fram till slutsatsen: ”Men, varför har ingen talat om det här för mig tidigare?!?”

Att hålla en föreläsning om detta är inte mycket lönt. Om ni vill få hjälp att förebygga eller rätta till redan uppståndna missuppfattningar i er personalgrupp är det snarare en kort serie workshopar som behövs. Hör gärna av er för att stämma av om vi kan bistå er utifrån just era behov.

 

”Nu kommer de med sina cykelställsfrågor igen!”

”Varför kan de inte lyfta blicken och försöka se hela bilden?!?”

Många chefer och konsulter har frågat sig detta i mötet med en personalgrupp som inte kan ta till sig det övergripande syftet med en förändring utan i stället fastnar på små detaljer och vardagliga problem som för strategen ter sig helt irrelevanta. Personalgruppen å sin sida skakar på huvudet åt den höge chefens ”bullshit” som i deras ögon verkar sakna verklighetsförankring.

      ”Bingo! Bullshit-bingo! Hörde ni? Samma fem fina ord som förra gången.”

 

Ovanstående exempel på missförstånd och interna motsättningar är ingalunda ovanliga  -  även om många ledare och konsulter inte märker det för att man är så upptagen av sin egen noga förberedda presentation.

      En del av förklaringen är hur de fem grundläggande Perspektiven på Arbete (PpA) är fördelade inom olika delar av organisationen. Dessa 5 Perspektiv på arbete förklarar vilken typ av medarbetarskap varje individ och varje arbetsgrupp tenderar att hamna i. De förklarar också varför olika organisatoriska enheter ofta missförstår varandra och pratar förbi varandra. Kännedom om dessa perspektiv är inget mindre än nödvändig kunskap för att på ett framgångsrikt sätt kunna leda förändringar och styra utvecklingen på en arbetsplats. 

 

Förbättring och problemlösning betyder inte alls samma sak för alla

Både föreläsningen och boken landar i ett antal konkreta slutsatser och tips, och presenterar en praktisk metodik som kallas ”promotiv och reciprok förändringsledning”. Dessa begrepp må låta lite märkliga i förstone, inte särskilt vanliga ord… Men faktum är att nyckeln till framgångsrikt förändrings- och utvecklingsarbete är att berörda personalgrupper besitter tillräcklig promotiv kompetens och att kommunikationen mellan ledningen och ”folket på golvet” blir reciprok. Annars är risken stor att allt går i stå.

       Oroa dig inte! Deltagarna kommer inte att känna det som att föreläsningen öser en massa svåra och fina ord över dem. Det är innebörden som är det viktiga och den kommer att förklaras och exemplifieras ingående så att alla fattar precis vad som krävs av var och en för att det ska bli en effektiv och framgångsrik utvecklingsprocess. Likaså har boken fått många positiva omdömen just för att den lyckas presentera avancerad forskning och förklara komplicerade psykosociala skeenden på ett lättbegripligt sätt. 

 

De flesta förändringsmotståndarna är preventiva, inte förändringsovilliga

Promotiv kompetens handlar om förmågan att ta vara på potentialen i en situation, att kunna identifiera möjligheter och sedan aktivt bidra till den process som leder till att dessa förverkligas.

      Preventiv kompetens behöver den som vill skydda sig eller sin arbetsplats från skadlig påverkan.

      Orsaken till att så många förändringsprocesser bromsas och motarbetas av vissa personalgrupper är inte att de motvalls alla förändringar, utan faktiskt att de värnar om sin arbetsplats och vill skydda den från destruktiv påverkan. Clas Malmström har i flera år tillsammans med David Loid arbetat med analyser av vad det är som får arbetsgrupper att hamna i ett promotivt förhållningssätt inför förändringar och utveckling, och vad chefer och förändringsledare ska göra  -  och inte göra!  -  för att undvika att gruppen försätts i preventivt tillstånd som kan omintetgöra hela processen.