Meningslöshet dödar dubbelt så många svenskar varje år som trafikolyckor. Även om vi inte går så långt som till en sjukligt deprimerad människa som är beredd att ta sig själv av daga är underskott av vardagsmening ett av den moderna människans största gissel. På frågan vad man har för intressen i livet svarar många ungdomar ”shopping”.
Sett i det ljuset är det inte underligt att arbetsplatsens förmåga att erbjuda något att engagera sig i blir allt viktigare. En entusiasmerande ledare, som behärskar tekniken att skapa en djup meningsfullhet i det dagliga arbetet, kan ha ett avgörande inflytande på många medarbetares livskvalitet. Myten att det bästa livet är att vara ekonomiskt oberoende så att man slipper jobba är falsk och bör motarbetas aktivt. Därmed inte sagt att arbetsgivare i första hand ska erbjuda arbete åt folk för att avlasta Folkhälsoinstitutet men samhällsnyttan av att arbetsplatser erbjuder människor tillfälle att engagera sig och öka meningsfullheten i tillvaron borde lyftas fram bättre.
Visst vore det härligt om vi alla ständigt och jämt kände en djup meningsfullhet inför att varje dag försöka förverkliga en livsvision om att göra gott och bidra till något större än egna behovstillfredsställelser. Tyvärr är det så att det som driver en stor del av mänskligheten snarare är önskan att distrahera sig från rastlöshet och oro genom att göra egot till lags och samla, samla, samla på hög. Nuförtiden har den ”giriga” och ”rastlösa” grundattityden till livet kommit att omfatta inte bara pengar. Nu pratas och bloggas det mycket om att ”samla upplevelser”. Man kan ana en hets och en stressad förvirring bakom myten ”100 saker man måste göra” innan man dör.
Meningen med arbetslivet
Nästan alla som intresserar sig för motivationsmekanismer kommer förr eller senare in på den unikt mänskliga förmågan att fundera över meningen med livet. Inklusive arbetslivet. Den ”andliga” dimensionen av arbetslivet kan inte nog betonas i samband med att inre motivation diskuteras.
”Äntligen fredag!” är ett destruktivt talesätt. Att ”slippa jobba” utgör i själva verket en avsevärd risk för försämrad livskvalitet. Det finns flera vetenskapliga studier som visar att arbetslöshet, även frivillig sådan, snabbt leder till ett sämre liv med fler destruktiva ovanor, ångest, sömnstörningar, alkoholproblem, depressiva besvär. Den avgörande faktorn verkar vara om man har tillräcklig struktur och styrka i sina inre motivationsmekanismer så att man hittar något meningsfullt och angeläget att engagera sig i. För alla de som är svaga i detta avseende utgör arbetsplatsen en källa till själslig hälsa och livskvalitet. Flera undersökningar visar att arbetet ger upphov till mer glädje, hänryckning, stolthet, gemenskap och andra positiva känslor än någon annan arena i livet. Visst nämner de flesta familjen och vännerna och sina intressen först. Men när man undersöker hur det egentligen förhåller sig över en längre tidsperiod utgör arbetet en lika viktig pusselbit i det som ger oss en känsla av mänsklig identitet och meningsfullhet i tillvaron.
En stor författare, som i sina böcker visade vilken god människokännare han var, uttryckte det så här:
”Om man vill bryta ned en människa
behöver man bara göra hennes arbete meningslöst.”
Fjodor Dostojevskij, författare
Omvänt gäller att vill man ge en människa ett lyft i livet ska man hjälpa henne att bli medveten om vilken fantastisk möjlighet det är att få ingå i ett entusiastiskt arbetslag, dela livsvision med likasinnade, omsätta sina värderingar i handling, utmanas och utvecklas som människa – och till och med få betalt för det.
Kloka chefer får in detta perspektiv på arbetet i sitt sätt att kommunicera. Inte genom att predika, därför att här fungerar sannerligen inget åthutande och uppfordrande pekfinger, utan genom att dela med sig av sin egen livsentusiasm och engagemang i väsentligheter. Det handlar inte om någon ”en-gång-om-året-kick-off-halleluja” utan om vardagsmeningen med livet som vi skapar varje dag, på arbetsplatsen lika väl som hemma. Alla gör det vare sig man är medveten om det eller inte, och inte bara åt sig själv utan också tillsammans åt varandra. När man ingår i en grupp är man varandras miljö. Det räcker långt att med jämna mellanrum påminna sig själv och varandra om detta och på ett okrystat sätt bara medvetandegöra möjligheterna att ha ett stimulerande och djupt meningsfullt arbetsliv.
Ibland kan man spetsa till det genom att skjuta in frågor som inte går att besvara med ja eller nej: Varför arbeta här? Vart är vi på väg? Varför är det viktigt? För vem mer än oss själva? Hur bra vill vi bli på det vi gör? Vad svarar vi när någon frågar hur det är att arbeta här? Vad har vi då för glimt i ögonen? Vad är det du kan längta till på arbetsplatsen?
Ibland måste man som ledare vara som en av Astrid Lindgrens rumpnissar i Ronja Rövardotter. Återkommande ställa varför-frågor, utan att tröttas ut, både till sig själv och till medarbetarna.
Kloka företagsledningar, som verkligen bryr sig om långsiktig framgång, bygger in ett högre syfte i företagets uppdrag och värderingar och låter en avsevärd del av vinsten vara ett medel för att förverkliga dem, inte ett mål i sig. Är man chef för en avdelning inom ett stort företag som ännu inte riktigt är framme vid den mognadsgraden, kan man ändå ta stora steg i den riktningen för sig själv och sin del av organisationen. Om ens högre chefer inte blixtsnabbt bestraffar en för att man inte till varje pris maximerar den kortsiktiga lönsamheten, hinner man nämligen på några månader visa att en djupt meningsfull och entusiasmerande gruppkultur skapar ett medarbetarskap med signifikant högre ”scorer” och poäng och vinster, inte bara för glädje och energi, utan även för engagemang, effektivitet och kvalitativt värdeskapande vilket på sikt kan lyfta lönsamheten till helt nya höjder.
Mening med arbetet ger motivation
Gary Hamel, professor vid London Business School, en av världens mest lästa författare inom ledarskap och affärsstrategi, säger så här:
”Ledningens mål beskrivs ofta med ord som effektivitet, fördelar, värde, fokus och differentiering. Hur viktiga dessa mål än är så talar de inte till hjärtat. Låt i stället din dialog med medarbetarna genomsyras av de högre ideal som ger mening åt ert engagemang. Innerst inne vill alla ha något angeläget att sträva efter och kämpa för, att förverkliga sig själv i bemärkelsen bli den bästa människa man kan bli efter sina förutsättningar. En arbetsplats som erbjuder sig att hjälpa till med det, är ett oerhört motiverande ställe att vistas på!”
Alltså: Elda på motivationsbrasan med mening istället för förmåner. Det ger betydligt bättre effekt på lång sikt.
Värdegrunden ska komma ur hjärtat och kännas i magen
Oavsett var du och dina medarbetare befinner er i mognadsgrad på den skalan är det viktigt att du som chef kan hjälpa var och en att hitta det förhållningssätt till arbetet som gör det djupt meningsfullt.
För att kunna engagera sig intensivt behöver arbetsplatsens grundvärderingar slå an en sträng som vibrerar på djupet inom var och en. Medarbetare som känner så gör ett mycket bättre jobb än de som bara vill göra sig förtjänta av lönen eller rycker på axlarna och lika gärna skulle stanna hemma om de hade råd. Vilken läkare skulle du välja att bli opererad av, en entusiastisk eller en oentusiastisk, suckande, uttråkad?
Många arbetsplatser formulerar en så försiktig värdegrund att den blir intetsägande. Då går man miste om möjligheten att väcka den sanna entusiasmen till liv i personalen.
Följande välkända och ofta återberättade historia handlar om just det:
En besökare på en arbetsplats såg två män sitta och knacka på varsin sten med en hammare. Han frågade dem bägge vad de höll på med och fick två helt olika svar:
– Jag knackar sten, sa den ene.
– Jag bygger en katedral, sa den andre.
När man ber folk gissa vilken av de två stenhuggarna som mådde bäst på jobbet svarar de flesta den andre. Men inte alla. Några värjer sig aktivt mot det visionära och värdebaserade engagemanget och vill hellre avverka enkla arbetsuppgifter utan att behöva sätta in dem i ett stort och angeläget sammanhang.
Det stora flertalet fungerar dock bättre, och mår bättre, om de kan sätta in sin arbetsuppgift i tydligt definierade långsiktiga värden. Syftet med en värdegrund är att precisera vilka avsikter organisationen har både direkt och indirekt, kort- och långsiktigt. Det som betyder allra mest för företaget eller organisationen ska återspeglas i beskrivningen av de värden som verksamheten ska generera. Tillsammans med missionen talar värderingarna om varför man över huvud taget existerar, vilka värden man vill tillföra världen, kunderna, de egna anställda.
En för alla känd och av alla omfattad värdegrund är förutsättningen för ett decentraliserat beslutsfattande. I sin tur är det snudd på en nödvändighet för framgång i dagens föränderliga affärsklimat. En fungerande värdegrund gör att dessa beslut kommer att ligga i linje med det som företaget står för, oavsett vem som fattar dem. Den fördjupade version av värdebaserat ledarskap som vi förordar, medför att de affärsrelaterade värderingarna kompletteras med ställningstaganden till vilken sorts värld företaget vill bidra till att skapa, vilken sorts liv man vill gynna hos anställda och kunder.
Svaret på frågan ”vad står man för när man jobbar här?” kan göras djupt engagerande om det tas på allvar och tillåts utmana alla på djupet.
Värdegrunden ska vara uppfordrande
En av orsakerna till att så många arbetsplatser har urvattnade värderingar är rädsla för att stöta sig med någon. ”Alla ska kunna känna sig hemma här hos oss” är ett vanligt argument.
Det är helt fel. En arbetsplats som har så ytliga och allmängiltiga värderingar att ingen utesluts kan inte vara bra för någon. En bra arbetsgivare deklarerar sina avsikter i alla avseenden, tar tydlig ställning till varför man finns och vad man står för. På en sådan arbetsplats kan inte alla komma till sin rätt. De som har andra värderingar ska givetvis söka sig någon annanstans.
Det primära syftet med värderingar är dock inte att stöta bort dem som inte passar in, utan att dra till sig dem som verkligen passar, ge dem ett tydligt insteg, något att förhålla sig till och kraftfullt ta ställning för. Detta gäller alla intressenter, kunder och personal såväl som ägare, återförsäljare, anställdas anhöriga och alla andra som har en direkt eller indirekt relation till företaget.
Att komma in på en arbetsplats vars grundvärderingar man delar ger en glädjekick och en energiinjektion som man tar med sig hem, smittar familjen och vännerna med. Att bli anställd på en sådan arbetsplats kan dramatiskt förändra ens liv.
Människan är innerst inne en meningssökande varelse som vill dela värderingar med dem som man bildar flock tillsammans med. Om vi tar hänsyn till denna drivkraft, kan vi på arbetsplatsen frigöra en livsentusiasm som alla parter vinner på.
Karismatiskt och visionärt ledarskap
Begreppet värdebaserat ledarskap är ungt (mindre än 30 år) och har inte studerats i särskilt många vetenskapliga undersökningar. Icke desto mindre har begreppet fått stor spridning och genomslag i samhällsdebatten om ledarskap de senaste femton åren, inte minst därför att man har kunnat uppmäta förbättrad individuell prestationsnivå och bättre tillväxt i organisationer som på ett trovärdigt sätt lyckats presentera sina avsikter att åstadkomma något mer än finansiell framgång. Henry Ford sade för hundra år sedan:
”Ett företag som bara tjänar pengar
är ett fattigt företag.”
Under senare år är det dock en helt annan biltillverkare som har blivit berömd för sitt sätt att tillämpa ett värdebaserat ledarskap, nämligen Toyota.
I internationella litteraturgenomgångar finner man att två andra begrepp används som synonymer: karismatiskt ledarskap och visionärt ledarskap. Dessa två skiljer sig dock från värdebaserat ledarskap i det avseendet att de inte ser särskilt mycket till organisationen utan fokuserar på chefernas och ledarnas agerande. Karismatiskt och visionärt ledarskap handlar om egenskaper hos ledaren, utgår från ledarens förmåga att föra organisationen från strategisk vision till konkret handling. Inget fel i det, men fördelen med begreppet värdebaserat ledarskap är att det inbegriper hur organisationen beter sig. I praktiken innebär värdebaserat ledarskap att införa ett värdebaserat medarbetarskap. Det är inte bara chefen som ska låta sig vägledas av företagets värderingar och göra kloka avvägningar mellan kort- och långsiktiga mål. Själva syftet med värdebasbegreppet är att alla i arbetslaget ska veta varför arbetsplatsen finns, vad och vem man är till för, vilka hänsyn man är beredd att ta även om det kostar.
Att vara en ”tydlig” chef innebär inte att ständigt peka med hela handen, gapa och domdera, utdela arbetsorder för varje uppgift och kontrollera på detaljnivå. I stället skapar man den bästa tydligheten genom att införa en beteendenorm (gruppkultur) som fungerar som vägvisare för alla medarbetare i det vardagliga arbetet och som möjliggör en långtgående delegering av ansvar och befogenheter.
En sådan beteendenorm förutsätter att en stor majoritet av de anställda känner meningsfullhet inför de värden som skapas och respekterar överenskommelsen om hur de ska skapas. På en arbetsplats där alla inser att visionen, missionen och värdegrunden verkligen gäller, och ska efterlevas varje dag, mobiliseras massor av energi hos alla som delar dessa värderingar.
Värdebaserat medarbetarskap
Som anställd bör man kunna stå för företagets värderingar, känna harmoni inombords när man omsätter dem i handling. Det förutsätter att man har egna personliga värderingar som i hög grad överensstämmer med arbetsgivarens. Om inte, har man hamnat fel och bör söka sig till en annan arbetsplats. Det är direkt hälsovådligt att som den svagare parten befinna sig i en långvarig skarp värderingskonflikt och tvingas agera i strid med sina egna värderingar.
Undantaget är om man har en rimlig möjlighet att påverka den andra partens värderingar så pass att en sund kompromiss kan uppnås, fast det är ju sällan möjligt för en enskild anställd i en stor organisation.
En skarp värderingskonflikt, som inte beror på missförstånd bör alltså för allas bästa leda till att medarbetaren söker sig till en annan arbetsplats. Dessvärre är ett annat scenario vanligare, nämligen att en sådan medarbetare blir kvar alldeles för länge och kommer in i ett så kallat ”passivt aggressivt” beteende på arbetsplatsen. Vissa människor har så låga pretentioner på äkta engagemang i vardagslivet att de nöjer sig med att bara få tillhöra en grupp. De klarar sig bra även om de inte delar arbetsgivarens eller företagets värderingar så länge de hittar arbetskamrater som har samma inställning. Om värdegemenskapen är stark i en sådan subgrupp, kan personerna däri agera på tvärs gentemot både chefens och företagets värderingar, och trivas ganska bra med det, om det inte får värre konsekvenser än lite tjafs och tjat.
Sådana subkulturfenomen är ganska vanligt förekommande, särskilt i platta organisationer där cheferna har så stora personalgrupper att de inte hinner avläsa hur alla beter sig. I praktiken blir det lätt så att platta organisationers snålhet vad gäller officiella ledare får till följd att man får desto fler inofficiella ledare vars värderingar ingen har riktig koll på. Det behöver i och för sig inte betyda att dessa subkulturer blir subversiva, destruktiva ”motarbetare”. Oftast blir de ”bara” passiva, omotiverade, oengagerade, ofokuserade – men gissa om det kostar.
Samma värderingar som de andra i laget
Vilsna och omogna människor med passiv personlig värderingsgrund behöver inte alls hamna i konflikt med arbetsgivaren om bara chefen bjuder upp till dans på rätt sätt. De flesta med svag personlig värdebas är i själva verket påverkbara och längtar innerst inne efter att bli aktiverade, utmanade, engagerade och motiverade om någon bara hjälper dem att komma ur de gamla invanda spåren.
Passiv personlig värdebas innebär att man inte har gjort klart för sig själv vad man värderar mest här i livet och att man saknar aktiva föresatser i vardagen. Många av dessa människor går omkring med skygglappar och följer i sina egna gamla spår, runt, runt, som Nasse och Nalle Puh: ”Konstigt! Jag tycker precis att jag känner igen mig.”
Att då hamna på en arbetsplats som rycker skygglapparna och erbjuder något att fästa den lyfta blicken på, meningsfullhet i vardagen, utmaningar och stimulans som ger personlig och professionell utveckling, är ”kanske inte helt fel” som Ior sa i en av sina ljusa stunder.
Ett entusiastiskt och högpresterande medarbetarskap kan bara uppstå om man som anställd innerst inne hyser samma värderingar som de andra i arbetslaget, och om dessa stämmer med chefens och företagets värderingar.
Värdegrunden är inte huggen i sten
Värdegrunden ska visa varför just företaget eller organisationen är viktig för kunderna och för världen. Och för personalen själv. Värderingarna ska ge ett tydligt underlag för att svara på frågorna: ”Varför arbeta just här? Vad är det jag ska vara stolt över? Varför inte söka anställning hos konkurrenten i stället?”
Med jämna mellanrum behöver arbetslaget uppdatera beskrivningarna av hur värdeskapandet, både det ”hårda” och det ”mjuka”, ska gå till i praktiken. Syftet är att varje medarbetare ska ha helt klart för sig vilken inriktning varje beslut och varje beteendeval ska ha.
I dagens snabba värld krävs ofta snabba, och komplexa, beslut. Denna ökade komplexitet betyder att chefen inte har möjlighet att ha överblick, veta allt och fatta beslut om varje detalj. Vardagsbesluten ska överlämnas till dem som vet mest, medarbetarna. Tydlighet är då inte längre detaljanvisningar. Den tiden är förbi i de flesta verksamheter. Ett modernt arbetslag behöver övergripande riktlinjer som de kan förhålla sig till, det vill säga en tydlig definition av vilka värden man förväntas skapa, vad företaget står för och vad man därigenom som anställd också ska stå för.
Alternativet i andra änden av skalan är att bli ledd genom order och kontroll, av en chef som inte ger medarbetarna särskilt stort eget beslutsutrymme. Det behövs ibland. Men det fungerar dåligt som grund för ett långsiktigt, utvecklat, engagerat och högpresterande medarbetarskap.
Vi har redan anammat detta i Sverige. Vissa påstår till och med att det, tillsammans med hög kompetens, är en av de viktigaste styrkorna Sverige har i internationellt konkurrensutsatta verksamheter. Vår ledarstil är av naturen mer delegerande och involverande, och ju mer komplex omvärlden blir desto bättre passar en ledarstil som befrämjar ett aktivt och värdebaserat medarbetarskap.
Dessvärre har svenska chefer nu börjat avlägsna sig från denna ledarstil. Undersökningar visar att vi på senare år har blivit sämre att utmana och inspirera våra medarbetare. I den nu dominerande svenska ledarskaps- och medarbetarskaps-modellen har pendeln svängt både för långt och snett, så att ledarskapet har blivit otydligt (ibland rentav fegt och släpphänt) och fel värderingar smugits in i medarbetarskapet. ”Medbestämmande” och konsensusbeslut kan gå till överdrift om inte chefen är stark nog att hela tiden befästa en prestationsinriktad värdegrund som ger en företagsekonomiskt sund beteendenorm.
Danska och finska chefer har inte förändrat sitt sätt att leda på samma vis. De kommunicerar rakare och tydligare och är inte alls lika konflikträdda. Färska undersökningar har visat att danska medarbetare numera är 20-25 procent mer produktiva än svenska kollegor i samma bransch.
Vår, författarnas, tolkning av detta fenomen är att danska chefer är bättre på att skapa förutsättningar för ett aktivt, engagerat och värdebaserat medarbetarskap, inte att de piskar och skrämmer sin personal till lydnad, som rykten på östra sidan av Öresund vill göra gällande.
Våga ge förtroendet
När ett värdebaserat medarbetarskap är etablerat i gruppen kan chefen släppa kontrollen över dagens uppgifter och lägga mer tid på strategiska frågor.
För många chefer känns det kusligt att släppa taget, sluta kontrollera, inte lägga sig i på detaljnivå, våga ge medarbetarna ansvar och förtroende att självständigt sköta sitt jobb. Detta är inte samma sak som att luta sig tillbaka och vara en släpphänt ledare som tillåter allt. Det är tvärtom ett mycket aktivt ledarskap, att leda genom att ständigt kommunicera och följa upp den värdebaserade beteendenormen, i stället för att styra på petimeternivå.
Samtidigt krävs en mycket fast hand om chefen märker att det finns personer i laget som inte efterlever värderingarna, avviker från överenskommelsen. Då ska man omedelbart slå ned på det beteendet och visa att det inte är godtagbart. Det är till och med ibland godkänt att offentligt tillrättavisa en medarbetare för att visa alla hur viktiga värderingarna är. Emellertid ska det inte behövas några drastiska åtgärder, utan en överenskommelse om vilka värderingar som ska vägleda arbetslaget bör givetvis uppnås på ett mer konstruktivt och entusiasmerande sätt.
Översätt till vardagsverkligheten
Att tolka företagets värderingar och översätta dem till den egna enhetens vardag kräver god fingertoppskänsla hos chefen. Å ena sidan måste alla involveras. Å andra sidan har chefen, och ytterst huvudmannen, ansvaret för vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen.
Mångfalden av begrepp som används i detta sammanhang kan verka så förvirrande att personalen inte förstår vad de ska göra av alla dessa ord och begrepp i praktiken. Därför är det bäst att i varje arbetslag integrera mission, värdegrund, vision och besläktade begrepp till en för gruppen klar och tydlig överenskommelse att ”så här beter vi oss på vår arbetsplats för att skapa de värden vi prioriterar”.
Detta är en känslig balansgång. Å ena sidan har huvudmannen och företagsledningen stipulerat vilka utgångspunkter och nyckelord som gäller. Dem ska man hålla sig till. Å den andra är det viktigt att alla känner att de har fått vara med och fått sina synpunkter beaktade i diskussionen om hur arbetslaget ska översätta värdeorden till den egna vardagen. Den medarbetare som hamnar helt utanför processen kommer att försöka huka sig i bänkarna och fortsätta göra som vanligt.