Hur man upplever sin arbetsplats kan vara viktigare än hur den objektivt är beskaffad. Detta påstående får många att rynka pannan i misstro, men är icke desto mindre sant, givetvis under förutsättning att en viss miniminivå har uppnåtts vad gäller den fysiska säkerheten, hantering av giftiga ämnen och andra grundläggande fysiska arbetsmiljöfaktorer.
Arbetsmiljöarbetet har i Sverige kommit oerhört långt. Visst förekommer det fortfarande skräckexempel på dåliga och farliga arbetsplatser på grund av en okunnig och cynisk företagsledning, men de är trots allt sällsynta i vårt land nuförtiden. I internationella jämförelser har vi en mycket låg frekvens av kroppsliga skador och sjukdomar orsakade av arbetet. Däremot ligger vi förvånansvärt illa till i statistiken över psykiska sjukdomar som klassas som ”arbetsutlösta”. Sverige är i särklass det land som har sjukpensionerat flest, även unga människor, för psykiska besvär som officiellt godkänts som arbetsskada. Debatten om orsakerna till detta fenomen är splittrad och förvirrande. Under många år fick de som hävdade att arbetsutlöst stress var orsaken stå tämligen oemotsagda i massmedia. På sistone har debatten nyanserats något och forskningsbaserade fakta har fått lite lättare att komma fram. Dessa tyder på att det är ovanligt att en stressig arbetssituation är ensam orsak till ”utbrändhet” (den benämning milda till måttliga psykiska besvär har gått under sedan slutet av 1990-talet). De flesta forskare är numera överens om att stress på arbetsplatsen felaktigt har fått klä skott för en alltför stor del av de psykiska besvär och sjukdomar som har föranlett sjukskrivning och sjukpensionering. Incidensen har sjunkit kraftigt under de senaste åren både till följd av en striktare tillämpning av lydelserna i socialförsäkringslagen och tack vare bättre utbildning av läkarkåren, som inte längre är lika frikostig med att ”sjukskriva” för allehanda diffusa trötthets-, vantrivsel- och missnöjesyttringar.
Självklart kan vi inte slå oss till ro bara för att vi har mindre farliga arbetsplatser än de flesta andra länder och sjunkande sjukskrivningstal. Det finns mycket kvar att förbättra om målet är att minimera antalet olyckor och skapa så goda arbetsmiljöer som möjligt. Utbildning i säkerhetstänk är en fortlöpande utmaning på många arbetsplatser. Men samtidigt kan man med gott fog påstå att det ibland faktiskt har gått till överdrift såtillvida att man på många håll in absurdum tagit fram säkerhetsföreskrifter och regler för den fysiska arbetsmiljön, medan den psykosociala arbetsmiljön bara nämns i förbigående med några fina ord om delaktighet, utvecklings-möjligheter, ansvar och befogenheter i rätt proportioner, möjlighet att påverka sin egen arbetssituation och liknande. I själva verket kan ett systematiskt arbete med den psykosociala arbetsmiljön vara en av operativa chefens bästa sätt att göra verklig skillnad till det bättre i sin organisation.
Psykosocial arbetsmiljö inte bara problem
Psykosocial miljö handlar om hur vi upplever vår situation, och hur denna upplevelse påverkar oss mentalt och kroppsligt. Forskare inom detta kunskapsområde har på sistone börjat vända sig om och studera mekanismerna för äkta arbetsglädje, hur en arbetsplats blir ett riktigt bra ställe att vistas på och hur jobbet blir ett lyft i livet, något mycket mer värdefullt än att bara vara en födkrok. Vi kommer i detta kapitel att förklara hur det kommer sig att högpresterande, effektiva och välfungerande arbetsplatser i själva verket erbjuder en bättre psykosocial arbetsmiljö än de arbetsplatser där personalen har det lugnt och skönt.
Låt oss börja med att titta på hur den psykosociala arbetsmiljön egentligen fungerar, sedan går vi igenom varför det är så viktigt för en chef att ha verktyg för att offensivt arbeta med medarbetarnas upplevelser, och hur detta är kopplat till motivation, engagemang och arbetsglädje.
Direkt och indirekt miljöpåverkan
Alla förstår i princip hur det går till när man utsätts för en fysisk påverkan. Om man till exempel spiller varmt vatten på ena handen uppstår en kemisk reaktion i den brända huden.
|
FYSISKA MILJÖFAKTORER |
ger | FYSISK-KEMISK KROPPSLIG PÅVERKAN |
Några hundradels sekunder senare når smärtsignalerna ryggmärgen där en reflex utlöses som gör att man rycker undan handen. Ytterligare några hundradels sekunder senare når smärtsignalerna upp till hjärnan som tolkar det som hänt, formar en känslomässig upplevelse och utlöser en stressreaktion. Stressreaktionen är till för att mobilisera hela kroppen så att man vid behov snabbt kan utföra mer komplexa skyddande beteenden. Stressreaktionen kan omfatta alla fysiologiska system och medföra förändringar i puls, blodtryck, muskelspänningar, skärpning av synen, omfördelning av blodflöde från vissa inälvor till muskler med mera, med mera. Intensiteten och den tidsmässiga omfattningen av denna andra vågens kroppsliga reaktion beror på hur hjärnan tolkar det hela, alltså hur man upplever det inträffade, hur rädd man blir, hur skadad man känner sig, etcetera. Alla dessa kroppsliga reaktioner beror naturligtvis ursprungligen också på att vattnet bränt huden på handen, men mer egentligt är de en indirekt kroppslig påverkan som medieras via vår egen upplevelse och därför kan variera från individ till individ beroende på hur den personliga tolkningen ser ut.
Om man under hela detta skeende mäter vad som händer i kroppen kan man följaktligen avläsa en dubbel påverkan, först den direkta reaktionen lokalt i handen och någon tiondels sekund senare en helkroppslig reaktion medierad via stressystemet.
Det är den andra vågens reaktion (2), den upplevelseutlösta påverkan på kroppen, som vi kallar den indirekta reaktionen.
Ibland kan en faktor i omgivningen helt sakna direkt fysisk påverkan på oss, men ändå utlösa mycket påtagliga kroppsliga reaktioner genom att utlösa en kraftig psykisk reaktion som i sin tur ger upphov till en kroppslig reaktion genom psykofysiologiska mekanismer (se kapitel 00 för närmare förklaring). Sådan miljöpåverkan är alltså upplevelsemedierad och kallas därför psykisk, eller psykosocial när andra människor är inblandade, vilket ju vanligtvis är fallet på arbetsplatser.
Många fysiska omgivningsfaktorer påverkar oss i båda dessa reaktionssystem. Exempelvis om någon klappar hårt i händerna precis bakom en uppstår vågrörelser i luften som får trumhinnorna att vibrera. Rörelsen fortplantas in till inneröronen där ljudvågen uppfattas av speciella nervceller. Några hundradelar av en sekund senare har hjärnan tolkat dessa nervsignaler varpå vi hoppar till, vänder oss om och tittar efter vem som klappat och varför. Denna reaktion innehåller två separata påverkansmekanismer. Först den rent fysiska effekten av energin i ljudvågen som når örat, och sedan den indirekta, upplevelsemedierade via nervsystemet når kroppen knappt en tiondels sekund senare.
Således går fysisk och psykosocial miljöpåverkan i praktiken i varandra och kan efter en stund vara svåra att särskilja.
Låt oss titta på ännu ett exempel. Patrik var konstruktör vid ett verkstadsföretag i Skåne. Han hade sedan en tid fått öronbesvär, närmare bestämt värk och susningar i höger öra. Företagshälsovården hade kopplats in och gjort diverse mätningar på arbetsplatsen, för Patrik härledde sina besvär till vinandet i ventilationen som mynnade strax till höger om hans skrivbord. Dessutom hade han blivit så nedkyld i höger kroppshalva av det kalla luftflödet, att han försökt täppa till ventilationsmynningen med handdukar och silvertejp, men det vinande ljudet hade han inte kunnat eliminera. Öronvärken, susningarna och köldkänslan i höger kind och arm hade blivit så intensiva att Patrik hade begärt att få flytta till ett annat arbetsrum. Där hade han ställt sitt skrivbord mitt i rummet, långt från fönster och ventilationsventiler. Besvären hade reducerats något, men inte helt försvunnit. Chefen var bekymrad över att Patriks arbetskapacitet hade sjunkit påtagligt och inte återställts nämnvärt trots flytten till det nya rummet. Tre gånger hade man nu suttit i genomgångar med företagshälsovården, men chefen tyckte inte de hade lett till något konstruktivt. Man hade pratat om alla möjliga tänkbara förklaringar såsom om mögel i ventilationssystemet, elallergi och liknande lösa spekulationer. Det hade slutat med att företagsläkaren åtog sig skriva en remiss till öronmottagningen för att utreda om Patrik fått tinnitus eller någon sorts skada i örat. I väntan på denna skulle Patrik vara halvtids sjukskriven.
När vi kopplades in på fallet berättade Patrik att hans liv blivit riktigt besvärligt. Han tålde inte längre att vistas i rum där han utsattes för vinande ljud, drag från fönster eller ventilationsventiler. Han hade numera inte bara problem på arbetsplatsen utan även i andra lokaler och på sistone hade han hållit sig mest hemma när han inte var på arbetet. Vi genomförde en psykofysiologisk undersökning (stresslägesmätning i kroppen) och såg därvid att Patrik i höger kroppshalva hade subtila men fullt mätbara fysiologiska störningar. Vi kunde påvisa muskelspänningar i högra tinningen, kinden, halsens sida, nacken och axeln. Blodflödet i huden var onormalt lågt, aktiviteten i de eckrina svettkörtlarna var förhöjd och huden i området uppvisade hyperestesi. Dessa störningar accentuerades så fort Patrik blev orolig eller när vi förde besvären på tal.
Det förelåg alltså en psykofysiologisk störning som förenklat kan beskrivas så här: Det vinande ljudet och avkylande luftdraget hade framkallat en obehaglig direkt påverkan i Patriks högra huvudhalva, nacke och arm. Först hade Patrik knappt noterat något, men från den stund han börjat reta sig på ljudet och oroa sig för vad det var som hände i hans kropp när de obehagliga symptomen dykt upp, hade han oavsiktligt kommit att förstärka dessa symptom genom en så kallad nocebo-reaktion. Nocebo innebär att man riktar orolig och negativ uppmärksamhet på en viss kroppsdel. Därigenom störs det naturliga samspelet mellan nervsystemet och kroppsdelen ifråga så att nya, verkliga symptom uppstår. Dessa symptom beror dock inte på skada eller sjukdom utan på att funktionerna i kroppsdelen störs av att nervsignalerna dit är obalanserade. Denna obalans i regleringen beror på att man oroar sig för att något har blivit allvarligt fel, känner efter på ett oroligt sätt, kontrollerar om och om igen så att det inte blir än värre, och på det viset uppstår spänningar i kroppsdelen som inom några timmar ger upphov till obehagliga sekundära symptom.
Det tog ett tag att förklara detta för Patrik så att han kunde ta det till sig och successivt börja förändra sitt eget förhållningssätt. Efter några veckor hade han till fullo insett att en stor del av de symptom som vissa ljud och kallt drag framkallat hos honom berodde på hans egen negativa, och så småningom oroliga upplevelse av det hela. När han lärt sig att slappna av i stället för att spänna sig i sådana miljöer minskade besvären drastiskt. Men de försvann givetvis inte helt, för det fanns ju i botten en direkt påverkan av ljudet och det kalla luftdraget som han var känslig för inte bara psykiskt utan också fysiskt.
Principen i denna psykofysiologiska mekanism förklarar indirekt miljöpåverkan och är bra att ha i åtanke för att förstå hur vissa komplicerade arbetsmiljöproblem kan uppstå och förvärras, trots att de fysiska miljöfaktorerna utreds och minimeras om och om igen.
Dessutom förklarar denna modell hur kroppsliga symptom kan uppstå ur psykosociala problem. Det är inget hokus pokus det handlar om, utan om väl utforskade psykofysiologiska mekanismer. Tack vare den moderna hjärnforskningen vet vi idag inte bara att utan även hur det går till när våra upplevelser ”sätter sig” i kroppen.
Kan man inte överlåta den psykosociala arbetsmiljön till HR eller företagshälsovården?
Knappast! Det här är i allra högsta grad en del av en skicklig ledares verktygslåda. Dels för att dålig psykosocial arbetsmiljö skapar pyspunka i organisationens verkningsgrad (kostar mycket mer än de flesta har klart för sig). Dels för att 180 grader åt andra hållet, det vill säga bort från probleminfallsvinkeln och i stället satsa offensivt och målinriktat på att öka förutsättningarna för upplevelser typ engagemang, stolthet, gemenskap, samhörighet och glädje, finns möjligheterna att göra verklig skillnad. Det är så man skapar en riktigt välfungerande och högpresterande arbetsplats.
Den psykosociala arbetsmiljön har en mycket påtaglig koppling till affären, värdeskapandet, verksamhetsutvecklingen, lönsamheten, konkurrenskraften.
En chef som tränar upp en viss skicklighet i att aktivt styra den psykosociala arbetsmiljön inom sin del av organisationen får därigenom en option för högre utväxling av hela ens arbetsliv, en möjlighet att förbättra arbetsresultaten samtidigt som man tillför en stor portion glädje och meningsfullhet till vardagen både för sig själv och sina medarbetare.
Hur viktigt är det?
Otroligt viktigt. Betänk att vi ägnar nästan två tredjedelar av vår vakna tid åt sådant som har med arbetet att göra. Då är det väl inte mer än rimligt att vi borde kunna njuta av och berikas av den delen av vår tillvaro! Dessvärre är det för få som ens kommer på idén. Alldeles för många människor ser arbetet som en födkrok man helst skulle slippa gå till. Ett sådant förhållningssätt är inget annat än slöseri med tid och energi. Livet är alldeles för kort och värdefullt för att vår upplevelse av arbetet ska få vara halvdan.
På en riktigt välfungerande arbetsplats skapas värde i två dimensioner. I den ena har vi objektiva arbetsresultat, produktion, kundnytta, lönsamhet. I den andra dimensionen har vi upplevelser.
Hur man än beter sig skapar man upplevelser både i sig själv och hos andra. Om dessa upplevelser ska förtjäna att kallas värdefulla, vill nog de flesta att de ska vara upplyftande, uppmuntrande, inspirerande, positiva upplevelser som stärker ens livskvalitet. Faktum är att för väldigt många människor är det på arbetsplatsen man har störst chans att få sådana upplevelser. Livet vore mycket fattigare, glädjefattigare, mindre entusiastiskt, mindre meningsfullt om man inte hade något arbete att gå till.
Arbetsglädje och prestation
Var och en som har några års arbetserfarenhet vet att entusiastiska människor presterar bättre. Därför är det naturligt att många chefer gör fel när de vill förbättra sin arbetsplats, höja prestationen och arbetsglädjen i sin grupp. Många börjar med att försöka öka trivseln. Det är att börja i fel ände! Det förhåller sig nämligen så att om man vill förbättra en befintlig arbetsplats, med en redan etablerad beteendenorm, måste man börja med prestationen. När man väl har kommit en bit in i ett förbättringsprogram är det uppenbart att uppnådda förstärkningar av energin och välbefinnandet i gruppen genererar högre produktivitet. Ändå ska första steget från det befintliga utgångsläget inte inriktas på glädje och trivsel. De första förändringarna ska leda till bättre effektivitet och engagemang i det objektiva värdeskapandet, annars går processen snabbt i stå. På en arbetsplats kan man inte ha kul först och prestera sedan. Äkta arbetsglädje förutsätter stolthet över goda prestationer, både egna och lagets.
De vanligaste problemen i den psykosociala arbetsmiljön skapar negativ stress i organisationen
Likaväl som det finns både önskvärda och oönskade stressreaktioner på individnivå, finns det positiva och negativa stresstillstånd på grupp- och organisationsnivå. Principen är densamma, stress handlar om mobilisering av resurser och handlingskraft, energiförbrukning i syfte att hantera utmaningar. En totalt ostressad organisation får inte mycket gjort. En positivt stressad grupp är engagerad och effektiv och upplever att resurserna motsvarar prestationskraven. I negativt stressade organisationer känner sig medarbetarna otillräckliga, oroliga, tidspressade, jagade, missnöjda, frustrerade, besvikna, trötta, uppgivna. Vilken sorts stress det är som dominerar i en organisation får stora konsekvenser både för verksamheten och för de enskilda individerna. Medarbetarna blir till slut cyniska och oengagerade, och verksamheten blir alltmer kortsiktigt reaktiv, fokuserar på fel saker och får svårt att upprätthålla kvaliteten i värdeskapandet.
Många har en skev bild av att negativ stress på gruppnivå alltid beror på överkrav och underbemanning, men så är långt ifrån alltid fallet. Även om det visst finns chefer som stressar sin personal genom att ge alltför stora beting till för få anställda, har forskning visat att andra faktorer är viktigare och vanligare.
Negativ stress uppstår oundvikligt i organisationer där flera av följande faktorer förekommer:
- avsaknad av gemensamma mål (utgående från en helhetssyn på verksamheten) eller otydliga mål och orealistiska förväntningar (kan gälla både för de dagliga arbetsuppgifterna och för organisationens långsiktiga inriktning)
- organisationen lever inte upp till överenskomna värderingar och mål, därför att man inte följer upp och säkerställer det man enats om (beslut och överenskommelser ”rinner ut i sanden”)
- gemensamma grundvärderingar saknas, alternativt att det förekommer avvikelser mellan officiell och inofficiell värdegrund så att det uppstår värderingskonflikter, det vill säga ingen lättavläst och för alla giltig beteendenorm som medarbetarna kan förhålla sig till i alla situationer
- de grundläggande värderingarna tillämpas inte i vardagen: önskvärda beteenden belönas inte, ledarskapet vågar inte på ett kraftfullt sätt hantera icke önskvärda beteenden
- belöningssystemen – inte bara de pekuniära, utan även principerna för hur vi visar uppskattning och vilka beteenden som uppmärksammas – är inte kopplade till de officiella värderingarna utan bestäms ad hoc av starka ledare, ibland rentav av inoffiella sådana som agerar utifrån en egen agenda
- gammal ineffektiv företagskultur, personalomsättningen på nyckelposter har varit för låg, positionering och makt blir alltför mångas drivkraft
- det finns en avvikelse mellan de mål för verksamheten som medarbetarna styr mot och kundernas förväntningar
- medarbetarnas kunskaper och erfarenheter tas inte till vara i tillräcklig utsträckning
- möjlighet att ta ansvar ges inte, och när och om det ges, är medarbetarna dåliga på att ta emot, till exempel på grund av gammal vana att ”delegera uppåt”
- toppstyrd organisation där enskilda medarbetare upplever alltför små möjligheter att påverka sin egen arbetssituation
- fokus riktas i högre grad på kvantitativa än kvalitativa prestationer – klockan styr mer än värdeskapandet (i vissa organisationer kan den som inte regelbundet arbetar övertid betraktas som avvikande, och risken för att nyckelpersoner bränner ut sig blir då stor – å andra sidan finns det arbetsplatser där motsatsen gäller: att varenda insats utöver det ordinära ska föranleda övertidsersättning)
- ledarskapet är inriktat på annat än att skapa goda förutsättningar för medarbetarna att göra ett bra jobb (oftast på grund av att cheferna belönas för annat än att leda sina personalgrupper)
- otydligt och inkonsekvent ledarskap, som varken följer upp beslut eller ger återkoppling på genomförda insatser, brist på såväl beröm som rak korrektion av misstag
- möteskultur och informationstruktur saknar behovsanpassning
- en alltför stor andel av personalen har fel fokus och oroar sig för hotfulla framtidsscenarier snarare än att rikta sin energi på önskvärd utveckling
- många i gruppen har låg stresstålighet och negativa trender riskerar därför att förstärkas så att ”onda cirklar” uppstår
- frekventa omorganisationer som stör de fungerande delarna av verksamheten
- otydliga eller inkonsekventa incitamentssystem, upplevelse av orättvisa, äkta engagemang och lojalitet belönas inte
Ovanstående leder till att företaget/organisationen fungerar och presterar dåligt. Det visar sig först i stressupplevelser och försämrad prestation hos några enskilda medarbetare. Allt fler affekteras och ganska snart påverkas resultatet för hela grupper och avdelningar. Vissa känsliga individer drabbas av så allvarliga stressbesvär och utmattningsreaktioner att de inte alls klarar sitt arbete, de blir ”utbrända”. Utbränd kan man emellertid bli av andra orsaker än en stressande arbetsmiljö, så någon enstaka behöver inte betyda att det är fel på arbetsplatsen. Om däremot fler än 5% av de anställda uppvisar tecken till intellektuell eller emotionell utmattning, är det dags att på allvar börja se över den psykosociala arbetsmiljön.
Även innan det går så långt, störs laganda, engagemang och fokusering på en sådan arbetsplats. Då dröjer det inte länge förrän ekonomin påverkas och organisationen får försämrade möjligheter att nå framgång i ett längre perspektiv.
Utan att överdriva kan man alltså säga att både ur ett individuellt och ett organisatoriskt perspektiv är negativ stress i själva verket motsatsen till ett framgångsrikt sätt att driva företag. Det som borde vara primärt fokus för alla anställda (hur man på bästa sätt kan bidra till värdeskapandet) halkar i stressade grupper nedåt på prioriteringslistan, och i stället riktas den stressade personalens fokus på problem i stället för möjligheter, administrativa pålagor förstoras och ges orimlig uppmärksamhet, vissas personliga egenskaper blir föremål för överdriven granskning, spekulationer kring omorganisationer och annat improduktivt ger upphov till destruktiva rykten, etcetera.
Negativ stress i organisationer.
När gruppen väl är inne i en negativ stresstrend dröjer det inte länge förrän klagomål utifrån dyker upp, och bidrar till ytterligare intern split och söndring. Allt mer energi dräneras då på interna konflikter och missnöjesyttringar.
Några vanliga påvisbara symptom på negativ stress i en organisation:
- Kvalitetsbrister – missnöjda kunder
- Bristande samarbete mellan enheter, låg effektivitet i interna processer
- Diffust missnöje bland medarbetarna, klagomål på arbetsmiljö, information, ledning, lokaler m.m.
- Arbetet upplevs ej längre stimulerande
- Dåligt dialogklimat, otillräckliga möjligheter att utbyta tankar och idéer
- Bristande helhetssyn – felprioriteringar
- Motstånd mot utveckling och förändring
- Ständigt mätande och analyserande utan att riktiga åtgärder genomförs
- Bristande insikt om omvärldsförändringars betydelse för organisationens fortlevnad.
- Hög eller stigande sjukfrånvaro, lojalitet med sitt team, stannar hellre hemma
- Hög eller stigande ”sjuknärvaro”, personalen mår halvdant, låg energitillgång, sjunkande prestationskapacitet
- Frekvensen arbetsskador och incidenter högre än branschgenomsnittet
- Arbetsplatsens attraktionskraft avtar, retentionsproblem, högpresterande medarbetare och nyckelpersoner lämnar företaget i oönskad utsträckning, svårigheter att rekrytera nya med rätt kompetens
Kvalitetsbrister – kunderna förväntar sig att något ska hända
Kvalitetsbrister är ofta en tidig signal på att organisationen inte fungerar väl. Många företag och organisationer försöker med hjälp av omfattande frågeformulär utröna vad kunderna tycker om deras tjänster och produkter. Om kundernas synpunkter inte beaktas och leder till adekvata åtgärder diskvalificeras hela nyttan av att över huvud taget genomföra en kundnöjdhetsmätning.
När inköpschefen i ett större företag i verkstadsindustrin för tredje året i rad skulle fylla i en sådan enkät, som tog en bra stund att gå igenom, kallade han till sig den ansvarige försäljningschefen hos leverantörsbolaget som ville ha frågorna besvarade.
”Kan du berätta för mig varför jag ska lägga tid på att än en gång fylla i den här enkäten? Ni är fortfarande bra på det jag hela tiden sagt att ni är bra på och ni är fortfarande lika dåliga på det jag anmärkt på i två år.”
Ingenting hade alltså hänt med den information man samlat in, vilket inte är helt ovanligt, för det är mycket enklare att samla in information och presentera den på ett tjusigt sätt, än att verkligen ta itu med de frågor som beskrivs som problemområden. Det är inte bara kunderna som märker när så är fallet, utan även den egna personalen påverkas och blir mindre kundfokuserad.
Dåligt samarbete mellan olika de olika delarna i den värdeskapande kedjan
I ett tjänsteföretag i kommunikationsbranschen klagade säljarna över hur illa kundtjänsten och utleveransenheten fungerade. Kunderna klagade orimligt ofta på att leveranserna var felaktiga både vad gällde tider och innehåll. Vid en närmare granskning av säljprocessen visade det sig att säljarnas underlag till de senare leden i kedjan var så undermåliga att det blev väldigt svårt att leverera det som utlovats. Exempelvis utlovades leveranstider utan att kontakta de som var ansvariga för produktionsplanering respektive leveranser, varför utlovade tider ibland var helt orealistiska redan från början.
Dåligt arbetsklimat – missnöje med information, ledning, arbetsmiljö
I en organisation med negativ stress är det vanligt att medarbetarna beklagar sig över brister i den fysiska arbetsmiljön, otillräcklig information, ledningens oförmåga, med mera, med mera.
En växande andel av medarbetarnas tid går åt till att känna efter hur dålig luften är, oroa sig över elektriska fält, prata skit om personer i företagsledningen, klaga över att man inte fått sig serverat senaste nytt om något… Till slut uträttas bara det akut allra nödvändigaste.
Dessa signaler kan ses som en förvarning om att förutsättningarna för engagemang och arbetsglädje håller på att urholkas; ett uttryck för att många ser brister och förbättringsmöjligheter, men inte ser möjligheterna att ta initiativ, eller än värre: inte längre orkar bry sig.
Ingen stimulans av arbetet – låg påverkansmöjlighet – lågt engagemang
På en större arbetsplats i ett företag inom distribution och logistik, med för flertalet anställda ganska enformiga arbetsuppgifter, hade man problem med bristande engagemang. De som arbetade där hade till och med skapat en tradition att gå hem en eller ett par timmar innan den ordinarie arbetstiden tog slut – en tillfällig förmån under en tuff leveransperiod för länge sedan som arbetsledarna hade låtit permanentas som en omotiverad rättighet.
Det främsta skälet till detta var att medarbetarna inte längre kände något engagemang i sitt arbete. Man hade helt enkelt tråkigt, och såg till att man fick sin stimulans på annat håll.
Inte förvånande hade man också en hög sjukfrånvaro och gott om arbetsskador. Efter närmare analys kunde man konstatera att medarbetarna inte hade någonting att säga till om, de upplevde att de bara hade att effektuera det de blev tillsagda att göra, inget utrymme för faktisk påverkan av arbetets utformning och innehåll.
På den här arbetsplatsen fanns det heller ingen tradition att ta egna initiativ, utan medarbetarna förväntade sig att chefer och fackförening skulle se till att det blev bra, utan att man själv försökte bidra.
Dåligt idé- och dialogklimat, ingen konstruktiv samtalskultur
På ett företag i livsmedelsindustrin saknades kanaler för att ta vara på medarbetarnas kunskaper och erfarenheter och dialogklimatet uppfattades inte som uppmuntrande. ”Det är ändå ingen chef som är intresserad av vad jag vill och kan.”
Idé- och utvecklingsarbetet var institutionaliserat, inte en naturlig del av verksamheten. Det är fortfarande vanligt i myndighetsliknande organisationer att man utser en stabsenhet till ansvarig för idéverksamheten. Men att finna detta förhållande i en tillverkande industri får betecknas som märkligt. Kopplingen till kreativitet i de vardagliga diskussionerna saknades. För berörd personal hade det hela förvrängts så att man strävade efter att komma på en bra idé som man kunde få pris för, istället för att se utvecklingsarbetet som en naturlig del av vardagen.
När man ville utveckla samarbetet mellan ekonomifunktionerna ute på de olika avdelningarna, fick berörd personal påbörja en gruppträningsaktivitet. Det var väldigt tyst till en början och seminarieledaren frågade till slut vad deltagarna trodde att det kunde bero på.
Svaret blev: ”Vi är inte så vana vid att prata med varandra. Allting måste ju gå genom cheferna annars blir man bara bestraffad.”
Bristande helhetssyn – felprioriteringar
På ett konsultföretag med tekniska konsulter som hade hög beläggning och gott anseende på marknaden, fick man trots detta låna till löneutbetalningarna i slutet av månaderna. Skälet visade sig vara att projektledarna, av för dem uppenbara skäl, prioriterade sina tekniska kundprojekt och glömde bort administrationen. Man hade helt enkelt dålig insikt om hur ekonomin fungerade och vilken betydelse fakturering i tid hade för organisationens framtid. Detta medförde att när ekonomi-avdelningen skickade ut fakturaunderlag för ifyllnad hamnade dessa i den lågprioriterade högen där de blev liggande längre och längre ju högre beläggning man hade och därigenom blev eftersläpningen i faktureringen ännu mer paradoxal. I stressade grupper uppstår problem till följd av felprioriteringar som beror på att personalen i ett stressat läge inte har förmåga att beakta helheten på samma sätt som annars. Att bara öka pressen än mer genom att skälla och hota kan få helt fel resultat. Här gällde det för ledningen att ta ett helt nytt grepp om hur adminstrativa uppgifter skulle förstås av alla konsulter, och att avsätta resurser för att stötta i kritiska moment så att konsulterna blev hjälpta på sätt sätt.
Motstånd mot utveckling och förbättringsinsatser på grund av att man känner sig överkörd
I en postterminal fanns en avdelning för maskinell sortering. Posten levererades dit i lådor som transporterades via särskilda lådbanor. På terminalen fanns en teknisk avdelning som arbetade med att utveckla och förbättra tekniken i terminalen. Vid en översyn konstaterades att det fanns en mycket bättre väg att dra lådbanorna. Man ritade då ett nytt förslag, som personalen fick ta ställning till i färdig form. Förslaget hade inneburit en klar förbättring för alla, men den entydiga reaktionen blev ändå negativ därför att medarbetarna inte tillfrågades. De hade inte fått vara med om att arbeta fram förslaget och kände därför inget ägarskap inför frågan.
Ständigt mätande och analyserande som ger en massa information, men utan att någonting görs
Vid en statlig myndighet med högt kvalificerade medarbetare gjordes en psykosocial klimatundersökning som bekräftade det missnöje som tidigare framförts. Missnöjet var riktat mot ledare och ledningsfrågor, framför allt styrning och uppföljning.
Den åtgärd som vidtogs var att ledningsgruppen började mötas vid särskilda sammankomster, vilket hade kunnat vara en bra start om de hade resulterat i en utvecklingsprocess som involverat medarbetarna. I stället genomfördes en ny analys, den här gången en kulturanalys, vilken tillförde ungefär samma upplysningar som man redan tidigare fått. Eftersom ingen genuin önskan att utveckla sig själva fanns hos ledningen, förändrades inte någonting väsentligt efter kulturanalysen heller.
Kommentar: Klimat- eller attitydmätningar och andra typer av psykosociala arbetsmiljöenkäter är ett vanligt sätt för ledningen att sondera ”stämningen” i organisationen. Ibland görs dessa trots att ledningen egentligen redan vet hur läget är. Ibland eftersöks information utan att ledningen i förväg har bestämt hur den ska hanteras, delges medarbetarna, åtgärdas respektive följas upp. Ibland ser man att en medarbetarundersökning genomförs som om den vore en åtgärd för bättre psykosocial arbetsmiljö. Många gånger kan dessa budgetmedel sättas in i effektiva åtgärdsprogram direkt utan att än en gång få en konsultrapport som talar om det man redan visste.
Bristande insikt i kundens och omvärldens betydelse för organisationens fortlevnad, orealistisk självöverskattning – ”kundförakt”, effekter av bad–will
I många företag som sålde företagshälsovård för något 10-tal år sedan, var den rådande uppfattningen att kunderna var dåliga beställare som inte visste vad de egentligen behövde ha för service. Man byggde upp en FHV-verksamhet som inte utgick från vad kunden hade för önskemål, utan i stället från vad man i det säljande företaget hade bestämt sig för att kunden skulle ha. Detta skapade en företagskultur av självutnämnda experter som blickade ned på kunden istället för att etablera samarbete utgående från kundens villkor. Detta fungerade så länge budgeten garanterades av centrala arbetsmarknadsavtal och dessutom delvis finansierades med statliga bidrag, men då FHV-verksamheten avreglerades och tvingades stå på egna affärsmässiga ben och försörja sig fullt ut på betalande kunder, gick det inte lika bra längre. Många FHV-enheter fick läggas ned när det blev frivilligt att köpa deras tjänster, eftersom utbudet inte var kundanpassat.
En liknande kultur kunde iakttas i den nya ekonomins glansdagar då det fanns företag som kände sig så självsäkra att kunden inte ansågs ha den bittersta aning om vad man behövde när det gällde IT – utveckling. Den insikten var förbehållen IT-konsulterna. Den attityden var inte särskilt gångbar i längden. När det så småningom gick upp för dessa organisationer att likviditeten sinade i takt med att riskkapitalet förbrukades på lyxlokaler och oförtjänade personalförmåner, var det för sent att börja visa kundfokus. Kanske hade det gått bättre om man redan från början hade haft en ödmjuk inställning till kundens förmåga att se sina egna behov.
Inom sjukvården var det tidigare inte vanligt att involvera patienten i hur behandlingen bäst skulle skötas. Doktorn visste mest om sjukdomen och därmed bäst om hur problemet skulle lösas. Vad doktorn inte visste bäst var patientens livssituation som var en nog så viktig ingrediens i upplägg av behandling, vilket gjorde att en del patienter blev missnöjda och sökte sig till andra vårdformer. Kartan är inte alltid bättre än verkligheten.
Det är viktigt att vårda alla de kontakter man har i omvärlden. Organisationer som tycker att man är så stora att man kan missköta relationer med sina leverantörer och kunder kanske gör kortsiktigt goda affärer, men kan på sikt skaffa sig ett dåligt rykte som slår tillbaka i ett annat sammanhang.
Det börjar bli allt viktigare för arbetssökande att känna att de delar värderingarna med den organisation de söker sig till. Det är därför av största vikt att varje organisation tänker över sina värderingar och beteendenormer, och sedan lever efter dem på alla nivåer.
Sjukfrånvaro, sjuknärvaro och arbetsskador
Att hög sjukfrånvaro kopplas ihop med negativ stress och utmattning är ett välkänt faktum.
Samma sak gäller arbetsskador som ofta beror på hög psykisk belastning, monotoni och kortsiktighet. Oavsett orsak är de tydliga signaler som kräver att någonting görs åt den totala arbetssituationen.
”Sjuknärvaro” är ett begrepp som kanske inte är lika välkänt som sjukfrånvaro. Ordet används som beteckning på två olika fenomen: Det första innebär att många människor överlag mår ”lite halvrisigt” och arbetar med nedsatt prestationskapacitet. Det kan ibland vara fråga om en allvarlig sjukdom eller arbetskada som sakta sätter in, men oftast rör det sig om en begynnande stressrelaterad utmattningsreaktion, som under lång tid ger måttliga symptom från många olika kroppsdelar (inte bara hjärnan) med gradvis nedsättning av arbetsförmågan som följd. Långt innan sjukskrivning blir nödvändig är sådana medarbetare lågpresterande (i förhållande till sin egentliga kapacitet).
Ibland ser man att begreppet sjuknärvaro används för fenomenet att människor går till jobbet även när de mår dåligt till följd av sjukdom och verkligen borde stanna hemma. I det fallet handlar det alltså snarare om ”ovilja att sjukskriva sig”. Skälen till detta kan vara många – en oro för att inte få ha jobbet kvar, en intolerans från chef och medarbetare till frånvaro eller en ovilja hos individen själv att känna sig i behov av vila, akut press och stress på avdelningen som man inte vill ska drabba arbetskamraterna. Effekten av sådana kortsiktiga beteenden kan bli långsiktigt förödande. Botemedlet är att skapa förutsättningar för ett långsiktigt sunt engagemang i arbetet.
Svårigheter att behålla medarbetare, rekryteringssvårigheter
I vissa branscher, inte minst offentlig förvaltning, sjukvård och skola, har man på senare år kunnat se att välutbildade medarbetare i en inte obetydlig omfattning har lämnat uppgifter som de tidigare känt sig mycket stimulerade av. En del av dem har bara lämnat sin arbetsgivare och fortsatt med samma uppgifter hos en annan arbetsgivare som kunde betala dem bättre. Många lämnar branschen helt och hållet på grund av en känsla att aldrig kunna få rimliga arbetsförhållanden i en opåverkbar organisation. Vi har under senare år träffat många läkare som har lämnat sitt yrke för att exempelvis öppna en butik, bli grävmaskinist, bli försäkringssäljare. Skälen för sådana val kan naturligtvis vara flera, men sannolikt inte i första hand möjligheterna att få högre lön utan snarare någon form av insikt om vilken typ av arbetsmiljö man vill ha under återstoden av ens aktiva arbetsliv.
Anfall bästa försvar
Den främsta anledningen till att vi skriver den här boken är att vi vill se fler chefer som gör verklig skillnad till det bättre och skapar arbetsplatser där människor tycker det är roligt, utvecklande och stimulerande att arbeta. Arbetsplatser där medarbetarna känner att de är respekterade för det de kan och gör, där de får vara med och påverka och ta ansvar inom ramarna för sin förmåga och där de känner sig sedda av både chef och arbetskamrater.
Vår tro är att sådana arbetsplatser leder till framgång för verksamheten med nöjda kunder och en god lönsamhetsutveckling, vilket i sin tur ger en positiv image och medför att medarbetarna känner stolthet över att arbeta just där och ingen annanstans, inte ens där de kan få lite högre lön.
Det är viktigt att skapa en kontinuerlig förbättringsprocess och följa upp över hela linjen (ekonomi, nöjda kunder, klimatet på arbetsplatsen), och inte bara göra enstaka nedslag där man redan anar oråd.
Bästa sättet att motverka negativ stress i organisationer är inte att skapa rutiner för hur psykosociala arbetsmiljöproblem och stressade medarbetare ska upptäckas tidigt och ”utbrändhet” förebyggas. Sådana åtgärder behövs givetvis också, men räcker inte. Det viktigaste är att långsiktigt etablera en positiv stress i organisationen, vilket befrämjar både prestationskapacitet och hälsa.
Positiv stress i organisationer
Äkta arbetsglädje är en form av positiv stress. Många tycker att detta påstående i förstone låter befängt, men liksom på individnivå finns det på grupp- och organisationsnivå anledning att eftersträva vissa stresstillstånd. Välfungerande och uthålligt högpresterande arbetsplatser befinner sig i ett tillstånd som mycket väl kan beskrivas som ”positiv stress”. I föregående kapitel såg vi att på individnivå innebär positiv stress att man står inför en utmanande uppgift som kräver att man är alert, skärper sig, anstränger sig. Man är utmanad. Samtidigt känner man att man är kapabel att lösa uppgiften om man mobiliserar sina resurser. En av förutsättningarna för positiv stress är att uppgiften känns angelägen. En positiv stressreaktion inbegriper också adekvat återhämtning så att man blir redo för nya tuffa tag.
Positiv stress på gruppnivå uppvisar samma grundläggande drag. Man står då tillsammans med sina lagkamrater inför ett antal meningsfulla utmaningar som man gemensamt mobiliserar kraft för att bemästra, och sedan tar alla ansvar för att ladda ny energi.
ENERGI ut _____________________________________________ ENERGI in
/|\
Energibalans infinner sig på hög nivå hos personer och grupper som befinner sig i positiv stress. Så länge ”uttagen” (den vänstra vågskålen) motsvarar ”insättningarna” (den högra vågskålen) kan balansen uthålligt upprätthållas på hög nivå.
Vi vet alla att om man vill förbättra sin fysiska kondition måste man träna oftare och intensivare, äta bra mat och vila ordentligt mellan träningspassen. På samma sätt förhåller det sig med psykisk kondition. Om man vill höja sin mentala energitillgång måste man anstränga sig, vila med kvalitet, anstränga sig ännu mer, återhämta sig ordentligt, och sedan på det igen. Ingen har någonsin kommit i god form genom att bara vila och vila.
För att arbetsglädje och entusiasm ska infinna sig i ett lag måste denna energiomsättning fungera med kvalitet. I praktiken innebär det att gruppen måste ha balans i jämviktsreaktionen i figuren ovan. Om de två sidorna uppväger varandra varje dag, varje vecka, varje månad kan gruppen vara uthållig, välfungerande och långsiktigt högpresterande. Sådana arbetsplatser är inte ställen där folk daltas med, har lite att göra, kan ta långa raster och gå hem lite tidigare. Inte alls. Flera vetenskapliga studier visar att en riktigt god psykosocial arbetsmiljö hänger samman med höga och tydliga krav, effektivitet och engagemang, fokusering på gemensamma mål, värdegemenskap och måltydlighet, utvecklingsvilja, hängivenhet och beredskap att kämpa och ta ansvar. När man går hem från jobbet ska man vara trött. Men stolt, nöjd och stimulerad. Arbetsglädje förutsätter inte alls frihet från allt vad stress heter, utan är tvärtom nära lierat med vissa former av stresspåslag som är ofrånkomliga när man engagerar sig, bryr sig, tar i, försöker göra sitt bästa. Det är inte, och ska inte vara, lugnt och skönt och ostressat på en bra arbetsplats.
Äkta arbetsglädje är en form av positiv stress
Äkta arbetsglädje är ett fenomen som är kopplat till lust- och belönings-systemet i våra hjärnor. Det är inte arbetsnarkomani vi är ute efter, utan önskvärda betingningsmekanismer som förstärker etablerandet av goda vanor och nyttiga färdigheter.
På en välfungerande arbetsplats, där entusiasmen i teamet är stark, hjälps alla åt att fokusera på goda prestationer och man gläds åt gemensamma ansträngningar och firar framgångar, även små sådana. Inte bara chefen är frikostig med feedback, utan alla gruppmedlemmar ger varandra feedback. Detta är möjligt genom att man har en enda gemensam agenda, ingen kör sitt eget race vid sidan om. All denna gemenskap, bekräftandet av varandras ansträngningar, positiv feedback och firande av framgångar utgör oerhört kraftfulla tryckningar på startknappen till lust- och belöningssystemet i människors hjärnor.
För äkta arbetsglädje räcker det inte att ha kul, vara omgiven av ”goa gubbar” som kan dra vitsar och skämt på löpande band. Visst är humorn viktig. Att skratta är till och med mycket viktigt, det är vi de första att skriva under på. Det vi är ute efter med vår reservation mot att ”ha kul” är enbart att klargöra risken för missuppfattningar, ytlighet och felfokusering, om man alltför hårt prioriterar lekfullhet och att ha kul utan att sätta in det i ett större sammanhang.
Äkta arbetsglädje uppstår inte heller för att man har en generös arbetsgivare som bjuder på frikostiga förmåner. Kärnan i arbetsglädje är engagemang, gott kamratskap och stolthet över goda prestationer som uppmärksammas och belönas.
En grupp som träffas lite då och då för att fika medan man uppdaterar varandra om vad som har hänt i byn, virkar dukar, täljer smörknivar och virkar grytlappar till julmarknaden har knappast prestationen i fokus. Man är välkommen i gruppen om man bidrar till den goda stämningen, tar med kaffebröd någon gång och hjälper till med disken efteråt.
Situationen är en helt annan om anledningen till att man är en grupp är att man är en arbetsplats. Då måste värdeskapande prestationer vara i allas fokus.
Arbetsglädje kan aldrig bygga på att man har långa lunchpauser, gott fikabröd, förmånliga trivselprogram och lyxig kickoff varje år. Först måste gruppen visa att man kan – och vill – göra ett bra jobb. När det finns anledning att känna stolthet över goda prestationer kan äkta arbetsglädje uppstå.
Om man därefter, som prioritet två, börjar bidra mer aktivt till stämningen i gruppen, leder det till ökad energi, bättre uthållighet och höjd prestationskapacitet. Denna synergi verkar ömsesidigt, fram och tillbaka på allt högre höjder.
För att kunna anstränga sig måste man ha tillgång till energi. Den energin har man laddat upp därför att man tidigare har ansträngt sig och gett återhämtningssystemet anledning att bygga upp resurser som ska tåla minst lika intensiva belastningar i framtiden, och så vidare, fram och tillbaka.
Figuren ovan illustrerar principen om synergin mellan prestation och energi. Uthållig entusiasm i ett arbetslag utgår från lagets intresse för att göra ett bra jobb, delad glädje över gemensamma framgångar och rättvisa belöningar. En positiv spiral uppstår som gör att hälsa och glädje ökar i synergi med prestationskvalitet och värdeskapande. Att engagera sig och göra ett bra jobb är inte slitsamt och ohälsosamt. Tvärtom.
Båda sidorna i den här modellen är ömsesidigt beroende av varandra och förstärker varandra om man börjar i rätt ände.
Fokus måste alltså först riktas på presterandet. Det är en av ledarens viktigaste uppgifter. På arbetsplatser med svagt ledarskap och för lite att göra börjar personalen prata om och bry sig om allt möjligt annat än det som är direkt arbetsrelaterat. På en sådan arbetsplats kan ingen sund människa trivas i långa loppet.
Entusiasmerande ledare ser till att värdeskapandet fungerar och att den som gör ett bra jobb omgående blir bekräftad. Det viktigaste sättet att aktivera en medarbetares lust- och belöningssystem är att chefen visar att han eller hon ser när vederbörande gör ett bra jobb.
När detta fungerar, först då, kan man som chef börja satsa på trivselaktiviteter och olika sätt att ha kul ihop och energitillgången i gruppen.
Arbetsglädje förutsätter stolthet över goda prestationer och goda relationer inom laget
Den positiva energin i gruppen, arbetsglädjen och entusiasmen, måste starta i att verkligt engagemang och utförda goda prestationer belönas. Det finns ingen hållbar genväg runt den principen. Utlovat engagemang och planerade prestationer räcker inte. Goda föresatser faller platt om de inte leder till leverans. Att hålla vad man lovar är viktigare än att lova. Den principen gäller även för bidragen till stämningen på arbetsplatsen.
När man har kommit så långt att engagemanget och effektiviteten fungerar, begår man ett misstag om man inte också lägger in glädje och positiva upplevelser i det eftersträvade värdeskapandet.
Det är väl klart att man gör! Var säger man inte att man vill ha kul på jobbet?
Nja, det finns faktiskt många arbetsplatser som inte ens uttalar orden, men ännu fler som säger och skriver dem utan att mena allvar.
Skapandet av upplevelser bör tas på allvar och utsättas för samma strukturerade, offensiva och målmedvetna bearbetning som marknadsföring, försäljning, incitamentsprogram, produktionsmetoder, effektivitet, kompetensförsörjning och andra resultatavgörande parametrar.
Näst efter stolthet över goda prestationer, är det den sociala gemenskapen och samhörigheten i arbetslaget som har störst betydelse för hur man upplever sin arbetsplats och hur stark arbetsglädje man känner.
Alla andra faktorer kommer längre ned på listan. Arbetsplatser med höga pluspoäng för dessa två parametrar upplevs som goda och värda att återvända till och anstränga sig på dag efter dag även om den fysiska miljön är extremt dålig. Därmed inte sagt att vi kan dunka varandra i ryggen och ha kul tillsammans i stället för att systematiskt se över den fysiska arbetsmiljön. Däremot kan man av detta faktum dra slutsatsen att många organisationer investerar anmärkningsvärt lite i systematisk utveckling av de två viktigaste faktorerna för den psykosociala arbetsmiljön, och märkligt mycket i faktorer vars verkningsgrad är låg.
Båda dessa två faktorer – stolthet över goda prestationer och en utvecklad social gemenskap – beror på vad man har för överenskommelse inom laget. Uttalad eller outtalad finns det alltid en beteendenorm som styr hur medlemmarna i en grupp bidrar till verksamhetsresultaten och samhörigheten. Det bästa är självklart att ha uttalade föresatser som eliminerar manöverutrymmet för outtalade destruktiva normer.
Arbetsutlöst livsglädje
Anledningen till att just arbetsglädje är en så viktig form av glädje är att den är långsiktigt nyttig för oss människor. Vi mår bra av att tillsammans med andra göra oss förtjänta av belöningar. Det ger en betydligt mer djupgående och hälsosam glädje än den kortvariga och ytliga upprymdhet som framkallas av nöjen, njutningar eller frosseri.
Det är inte bara ”ha kul” det handlar om, utan en djupgående effekt som påverkar hela hjärnans och kroppens sätt att fungera. Många forskare har tittat närmare på detta, till exempel Carles Muntaner vid Institute for Work and Health vid universitet i Toronto, som i en WHO-rapport 2008 rapporterade att han funnit att personer som är djupt engagerade i sitt jobb får bättre psykisk hälsa och lever längre.
Det finns även forskning som visar att oförtjänta belöningar kan leda till sänkt livskvalitet, rent av vara skadliga och på sikt bidra till psykiska besvär. Exempelvis har psykologiforskarna Jonathan Gardner och Andrew Oswald vid universitetet i Warwick och Rainer Winkelmann i Zürich funnit att stora summor pengar som oväntat dimper ner i någons knä medför kraftigt ökad risk för försämrad livskvalitet. Några år efter att ha kammat hem storkovan har många lotterivinnare utvecklat ångest och depressionsliknande tillstånd. Små lotterivinster däremot leder till ökat välbefinnande, sannolikt därför att vinnarna inte säger upp sig från arbetet och inte genomför några omvälvande förändringar, utan bara upplever ökade möjligheter att förstärka sin sociala situation inom ramarna för den livsstil de redan behärskar.
Ovan konstaterade vi att ledaren ska börja med att uppmärksamma goda prestationer. Det förutsätter att man har bra mätmetoder som pålitligt visar när någon enskild medarbetare eller hela teamet har gjort ett extra bra jobb. Det förutsätter att chefen eller ledaren är socialt modig nog att verkligen ge medarbetarna feedback, vågar se dem i ögonen och le, klappa dem på axeln och säga: “Utmärkt insats, Lisa!”, ”Bra jobbat, Kalle!”
Det är så den positiva psykiska energin ska börja lyftas på en arbetsplats. Därefter kan ledaren satsa mer direkt på åtgärder som lyfter gemenskapen, kamratskapet, lagandan, stoltheten, tillförsikten, motivationen, hängivenheten till den gemensamma visionen.
Ett av chefens bästa verktyg för att bidra till den energin i arbetslaget, är att lyfta fram det som går bra, visa att man märker när någon anstränger sig och gör ett helhjärtat försök, återge positiva kommentarer från kunder till alla i gruppen, öka fokuseringen på det positiva.
Samtidigt får man som ledare inte tveka att korrigera felbeteenden och på tu man hand ge rak feedback till medarbetare som inte lever upp till överenskommen prestationsnivå eller som inte bidrar till den positiva energin i laget.
En feg chef, som inte vågar ge negativ feedback på ett tydligt och konstruktivt sätt, kan i långa loppet inte heller ge positiv feedback, därför att han eller hon helt enkelt har förlorat sin trovärdighet.
Om några lagmedlemmar har personliga livsvisioner som inte stämmer med arbetsplatsens gemensamma vision blir det problem. De kommer att söka sig till varandra och försöka stötta varandra i kampen för att få skapa en subkultur med sina egna undantagsnormer godkända. Även om de är en liten minoritet får de inte hållas, därför det kan leda till att engagemanget hos de övriga skjuts i sank.
Attrahera och repellera medarbetare
En entusiasmerande ledare skapar förutsättningar för positiv stress i sin organisation även genom att vara tydlig med vad han eller hon själv personligen brinner för och tänker kämpa för att förverkliga. En modig ledare som är tydlig med sina egna värderingar och visioner drar till sig medarbetare som delar de värderingarna. På samma gång kommer en sådan chef att stöta bort medarbetare som inte ser på livet på samma sätt, de som drömmer om något helt annat eller helt enkelt bara inte vill eller orkar uppbåda erforderligt engagemang för någonting.
En av effekterna med ett slätstruket, fegt, otydligt och oentusiastiskt ledarskap är att man får behålla medelmåttorna och de halvhjärtade medarbetarna utan bråk. De potentiella ”klipporna” bland medarbetarna, de som söker en arbetsplats där de kan få utlopp för sin önskan att vara helhjärtat engagerade, få kämpa och lära sig nytt och ingå i ett skickligt lag, de drar vidare. Eller också använder de sin sparade energi till något annat utanför arbetet, börjar renovera sitt hus, blir juniortränare i fotbollsklubben, går in i politiken, går med i en volontärrörelse eller engagerar sig i någon annan aktivitet där de får utlopp för sin vilja att göra nytta, utvecklas, bidra till något meningsfullt. Sådana bredvid-sysslor är inte alltid fel ur arbetets synvinkel. De kan innebära att den anställde stimuleras och inspireras av en aktiv fritid. Trots det är frågan givetvis hur mycket tid sysslan tar i anspråk och om energi-ekvationen går ihop per dygn och per vecka.
Många chefsrekryterings- och assessment-program använder sig nuförtiden av rollspel. De sökande får möta en skådespelare som iscensätter olika medarbetarroller som den blivande chefen ska bemöta så konstruktivt som möjligt. I scener där en medarbetare, som har misskött sig, ska tillrättavisas, uppvisar en skrämmande stor andel av svenska chefssökande en grav brist i sin förmåga. I synnerhet när skådespelaren spelar rollen av en aggressiv medarbetare, får endast en av fem av de sökande godkänt av den tittande och lyssnande bedömningsgruppen. Allra värst konsekvenser får denna eventuella brist i en ledares arsenal när en medarbetares ansvarslösa beteende går ut över de andra i gruppen. Då måste denne korrigeras kraftfullt för de andras skull.
Snälla trivsel-chefer skapar dålig arbetsmiljö
Det finns tyvärr ganska lite forskning på detta i arbetslivet. Alla erfarna chefer vi talat med instämmer dock i att arbetsplatser med ”släpphänt” attityd gentemot oengagerade medarbetare straffas hårt på så vis att de bästa medarbetarna försvinner.
Det är en av anledningarna till att denna bok så intensivt betonar vikten av att inte ge efter för konflikträdslan utan uppbåda konsekvensberedskap och därigenom i handling bekräfta att den officiella företagskulturen gäller.
Många chefer bryr sig för mycket om trivsel och undvikande av konfrontationer, och skapar därigenom utan att ana det i själva verket en sämre arbetsmiljö än de chefer som fokuserar på prestationerna och efterlevnad av den uttalade beteendenormen.
Ingrid Tollgerdt-Andersson är en svensk forskare i ekonomisk psykologi som har studerat det här fenomenet. För några år sedan gjorde hon en studie av olika ledarkulturer. Hon delade upp ett antal arbetsplatser i två grupper efter hur god arbetsmoral de uppvisade, i detta fall mätt som hög respektive låg sjukfrånvaro. Därefter undersöktes arbetsplatserna. Resultatet blev helt logiskt, kan man tycka utifrån en sunt-förnuft-synvinkel, men icke desto mindre överrumplande för många. Tollgerdt-Andersson fann nämligen att det var de arbetsplatser vars chefer betonade medinflytande, delaktighet, jämlikhet, som införskaffade massagestolar och pratade mycket om trivsel, som hade den högsta sjukfrånvaron och sämsta psykosociala arbetsmiljön. Chefer som sällan eller aldrig tog ordet trivsel i sin mun utan betonade kvalitet, ansvar, tydlighet, höga krav, lön efter prestation, delegerade både befogenheter och ansvar, visade sig vara mer demokratiska i praktiken och skapade en bättre attityd till arbetet. Deras personal höll sig inte bara friskare, de var också mer engagerade i jobbet och uppvisade en bättre lojalitet gentemot både chefen och arbetskamraterna.
”Trivselchefen” gör tillvaron otydlig. Det blir oklart vem som egentligen bestämmer, hur man tar ansvar, vad som krävs för att få högre lön. Dessa chefer är ofta alltför mjuka i kanten, kanske rentav lite konflikträdda, säger inte ifrån, varken uppåt, utåt eller nedåt, vilket leder till mer negativ stress än i en tydlig organisation runt en modig och rakt kommunicerande chef som ställer krav.
Paradoxalt? Inte alls! Fullt logiskt. ”Trivselchefer” vill nog väl, men det blir lätt fel.
I viss mån är detta ett svenskt fenomen, och ett sentida sådant. Svenska chefer har de senaste tjugo åren påverkats av baksidan av den ”svenska modellen” med en överdriven upptagenhet med trygghet. Samtidigt har en stark medial opinion drivit teserna: ”krav = stress = fara” och ”alla måste få vara med oavsett, om man bidrar eller ej”. Detta har gått så långt att svenska chefer över lag har blivit sämre ledare. Alla ledarskapsutbildningar till trots. En internationell headhunter citerades i Dagens Nyheter 6 februari 2011: ”. . . denna flykt från ansvarstagande har gett svenska chefer ett dåligt rykte utomlands. Har han fattat ett beslut eller inte?, undrar ofta utlänningar som bevittnat ett svenskt arbetsplatsmöte.”
Låt oss lyssna till Kalle, en anställd vid en mekanisk verkstad, som sa ungefär så här i en uppföljningsintervju ett år efter det att hans chef och hela arbetslaget genomgått vårt program:
”Nu vet vi hur det går till att skapa värde åt våra kunder. Vi vet vilka beteenden som är önskvärda och hur de belönas. Vi har själva varit med och skapat ett system för att följa upp vår verksamhet ur ett helhetsperspektiv. Med hjälp av detta system kan vi med regelbundna intervall läsa av hur bra det går och hur vi presterar. Därigenom behöver vi inte ägna kraft åt att spekulera om hur läget ser ut och vems fel det är när något går snett, utan vi kan rikta vår kraft framåt, på lösningar och förbättringar. Det har blivit mycket roligare att jobba här, måste jag erkänna.
Vi har möten varje vecka där alla är närvarande för att diskutera hur vi förflyttar oss i riktning mot vår vision. Uppföljningssystemet och våra egna iakttagelser ger oss det underlag vi behöver.
Vi mår bra av att känna oss sedda, att våra åsikter och erfarenheter är efterfrågade och vår kunskap möts med respekt. Vi känner att vi gör ett bra jobb och att detta uppmärksammas. Detta är grunden för vårt välbefinnande på arbetsplatsen. Gemenskapen, lagandan och kamratskapet är också oerhört viktiga förutsättningar för vår arbetsglädje, och vi investerar i det genom att vara uppmärksamma på varandra och ibland göra saker tillsammans på fritiden.
Ingen är perfekt. Alla begår vi misstag ibland, feltolkar en situation eller agerar utifrån en missuppfattning eller låter negativa känslor ta överhanden. Då tar vi tacksamt emot konstruktiv kritik från arbetskamrater som såg vad som hände och som kan hjälpa en att hantera situationen bättre nästa gång.
Vårt uppföljningssystem mäter också stämningen på arbetsplatsen och hur vi fungerar i förhållande till varandra.
Eftersom vi också ska ha ett bra privatliv försöker vi upprätthålla en bra balans mellan arbete och ledighet och inspirera varandra till givande fritidsaktiviteter så att vi alla håller oss i god form både mentalt och kroppsligt.
Våra regelbundna uppföljningssamtal med chefen handlar inte bara om hur bra jobb man har gjort på sistone. Vi pratar också om hur mycket energi man har, hur man sköter om sin hälsa och sin kondition.
Inom gruppen stämmer vi av med varandra vilka aktiviteter vars och ens beteendemål innehåller. Vi noterar de gemensamma målen och försöker boka in aktiviteter tillsammans.
Vi har ett rättvist belöningssystem som överensstämmer med våra värderingar och våra mål.
Allt detta gör att energin i vårt arbetslag har lyft flera våningar senaste året. Det har blivit riktigt kul att jobba här.”